同樣打自傷拳 為何星巴克贏、華碩輸？

同樣打自傷拳　為何星巴克贏、華碩輸？

在戰場上，有一種戰略：原弱勢的競爭者，以表面上可能傷己的行動，爭取反轉契機，靠「拿到的比輸得多」，贏得戰爭；商場上，這樣的戰略也很常見，原本市占率排名居後的競爭者，推出低價產品，發動價格攻勢，務求在最短時間內反轉競爭態勢。這，就是「自蝕策略」。又是什麼情況下，才夠有資格發動「自蝕」戰略呢？
自蝕成功要件一：不能只看市占，還要獲利最大化

二○○七年十月，華碩Eee PC700小筆電推出上市，體積小，功能恰恰好，然而新台幣一萬到一萬五千元售價，僅有傳統筆電的三分之一到二分之一，僅僅二○○八年上半年，華碩Eee PC出貨量超過兩百萬台，遠超過前一年五十萬台的出貨量三倍，華碩在筆電市場的全球市占率，也由第九名提升為第五名。

看來勢頭大好的市場，卻在同年七月市場老二宏碁推出八‧九吋小筆電AspireOne之後，一夕反轉，那一年第四季EeePC因為庫存過多，華碩出現成立十九年以來首次的季虧損。

換句話說，企業在盤算是否發動自蝕策略時，心裡要想的不只是，「我自蝕本身現有產品可以贏得市占率，」還要算算， 一、價格破壞可以做到什麼程度？邊際利潤下降空間有多少？二、如果想要增加總獲利，手上必須還有什麼要件，可以一搏最終勝局。

看看另一個大家都很熟悉的品牌星巴克，在二○○九年三月，所推出的即溶咖啡品牌「VIA Ready Brew」。
自蝕成功要件二：不會影響主力商品，另添動能

即溶咖啡？還有比它更容易侵蝕星巴克既有高價品牌形象的產品嗎？消費者會不會買了星巴克即溶咖啡，就不會去星巴克的店裡消費了？

事實上，在美國每年六百五十億杯咖啡消耗量中，星巴克店裡消費的咖啡量只有四％，即溶咖啡占全部咖啡消耗量的70％，雖然星巴克的即溶咖啡，會降低顧客的來店消費量，但卻可以吸收其他96％的消費者，來購買星巴克即溶咖啡。上市之後，不到八個月時間，就搶下高價即溶咖啡30％市場，而且本業營收繼續成長，並沒有受到侵蝕，也就是說，自蝕並沒有發生，反而搶下了新市場。

講到這裡，讀者一定會說，從華碩或是星巴克的例子來看，自蝕策略是強者越強的戰略，規模不夠大、不能深度掌握市場的玩家，打自蝕價格戰根本不聰明，這答案，可以說對，也可以說不對。

1999年初，台灣行動通訊市場被三家龍頭業者占據：台灣大哥大、中華電信與遠傳共拿下90％市占率，排行市場老四的和信電訊，不僅市占率低，掌握的用戶四成以上都是低貢獻度的預付卡客戶。前三名的業者為了進一步搶占市占率，紛紛推出低於百元的低月租費方案，這個舉動壓縮了和信電訊預付卡業務再成長的空間。

自蝕成功要件三：敢出險招，讓對手不敢跟進

怎麼辦？毫無競爭資源的和信電訊出了險招，推出了針對高貢獻度客戶資費方案「哈啦900」，標榜網內互打五分鐘免費，網外一分鐘通話費率大幅下降。這個對於每個月通話量大的用戶很有價格競爭力的方案，成功讓和信從其他業者手中吸引了高貢獻度的用戶。

和信為什麼敢推？因為它的高貢獻度用戶本來就少，它知道，我從競爭者身上吸收到的，將多於我本身的損失。和信市占率只有10％，其他業者大約都是30％，規模大的業者打算盤，無論如何推出高資費方案都可能得不償失，只會產生價格戰，因此沒有動機去模仿和信的策略，做價格破壞。

自蝕策略能做，前提是你的對手無法或沒有誘因仿效。不管是自身累積的競爭優勢，或是因為市場情勢足以阻絕對手跟進。任何的策略選擇，都是精密的計算與心理戰，在棋盤上衡量對手，也衡量自己的對應能耐，只算下一手是絕對不夠的。